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陳春花:當影響組織績效的因素移到外部 管理該怎么辦


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/6/6
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導讀:今天我們的環境發生了根本性的變化,即使阿里、騰訊、京東這樣的互聯網巨頭都不得不調整自己的組織結構。組織會越來越網絡化,身處其中的我們就一定白明白,什么是面向未來的管理新內涵。

11月29日,在工業與信息化部人才交流中心主辦的數字經濟論壇(北京)暨2018領軍企業家峰會上,陳春花老師分享了關于組織管理新內涵的看法,從變革、知識、領導力等多個維度剖析了面對未來,我們必須擁有的能力和做出的改變。

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今天,我們實際上有三個根本性的變化。

第一個變化,信息越來越復雜化。最近我常常被問,接下來的40年,中國企業應該做什么?我告訴他,我們會遇到更大的挑戰,你所遇到的問題不再是單維度的,而是多維度的。

第二個變化,價值越來越多元化。我們所創造的價值和所感受的價值必須是更多元的。

第三個變化,組織變得越來越網絡化。這兩個變化使組織遇到的挑戰變了。

這兩天,非常多的媒體不斷發信息問我,「陳老師,阿里的結構調整了,您怎么看?騰訊調整完結構,您怎么看?京東調整結構,你怎么看?」……很多媒體朋友認為這是天大的事情,結構怎么會突然間就動了。

我的回答非常簡單,今天的企業組織一定是動態的。作為一個組織專家,如果這些企業不動結構,我才應該回應。

企業的組織結構變化是一個非常正常的動作,因為組織一定要變得越來越網絡化。在這樣一個根本性變化的背景下,我們來討論,組織管理應該改變的東西到底是什么?

面向未來的管理新內涵

大家都清楚,管理的四大基本職能是計劃、組織、領導、控制。我也很清楚地告訴大家,如果你的管理依然是這四個最基本的職能,你只能適合一個固化的組織結構,我們稱之為層級結構。

不久前,我與阿里新零售的領導者交流,他們所有的想法都是回到市場中,用什么樣的方式適應市場的快速變化,你完全感受不到組織結構對他們的影響。

為什么一個完全不做零售的企業,可以在很短的時間把零售業重新定義,并不是因為技術的原因,技術只是其中一個手段,最重要的是,他們所有的動作是基于未來,基于新興消費人群,基于今天的年輕人用什么方式購買。

今天,很多傳統零售還在思考怎么開店,怎么擺貨品,怎么讓人來到店里,他并不知道很多人不逛店,而是躺在家里在手機上把東西全部買完了。

如果你僅僅以技術的角度看,認為是被技術淘汰了,我認為其實是思想被淘汰了,這才是我們需要關注的問題。所以,如果你依然用傳統的邏輯去做管理,我相信數字化離你一定很遠,管理必須有全新的內涵,它由三個全新的東西組成:變革管理、知識管理、重建領導力。

變革的邏輯與難點

在變革管理當中,有兩個東西需要改變,第一點是變革的邏輯要變。在之前的管理中,我們其實只關心一件事情,目標如何達成,績效如何實現?

今天非常多的企業遇到的最大障礙,是組織思維中的KPI邏輯,考核的東西大家會去做,不考核的東西就不做,但是當你把所有的東西納入考核的時候,你會發現所有東西大家都做不好,員工只做他能做好的部分。

我之前的文章和研究告訴我們,組織一定不能用KPI邏輯,組織思維需要有一個慣性,這個慣性是增長的邏輯。

增長的邏輯是什么?增長的邏輯其實回答了三個問題:

第一、增長不依賴于環境。而是依賴內在的力量,我們稱之為經營的能力;

第二、增長源于價值創造。你愿不愿意讓所有的員工以更大的創新去做,而不是只完成績效指標;

第三、 公司的激勵體系,到底激勵創造新價值的員工,還是僅激勵完成業績指標的員工。

這三點我們稱之為增長的邏輯。我告訴大家,變革的邏輯要以發展為目的,而不只是以完成目標為目的。

在變革當中,我們要解決一個難題,如何解決變革與穩定的關系?

做過企業的人都懂一件事情,績效其實相對來源于穩定。如果績效相對來源于穩定,變革又要求有波動,兩者如何平衡變得非常關鍵。

2013年,我回到企業做新希望的聯席董事長和CEO,我的責任是企業的轉型,同時恢復業績和增長。很多人認為這兩件事情不可能同時做到。

在巨變的時代中,我給大家的建議,轉型和取得績效這兩件事情必須同時做,這兩件事情的難點是什么?難點就在組織的兩個結構上:

一個我們稱之為存量增長,就是你的主營業務一定要增長,找到主營業務增長的機會;

另一個是增量發展,也就是新業務也必須增長。一家只有原來業務,沒有新業務的企業,在數字化時代是沒有未來的,因為你沒有機會獲取成長的空間。

知識是戰略性變量

今天,知識本身應視作戰略性變量而非生產性變量。過去很多年,沃爾瑪統治了美國零售業,一直是世界500強排第一的公司。亞馬遜的出現改變了一切,沃爾瑪的市值下來了,開始關店裁員,為什么?

沃爾瑪的零售知識體系,已經被數字化時代,亞馬遜的零售知識體系完全的顛覆和替代了。

今天,我問大家一個問題,你的企業知識在哪里?

如果你的企業不具備知識管理的能力,不論今天你多么強大,你都會被淘汰。我在研究數字化生存的過程中,最大的感受是,非常多的中國企業號稱數字化、信息化,但是它所有的知識還是很機械,很傳統,甚至很落后。

很多企業的信息化流程是為了審批,數字化是為了財務做報表分析,他們并沒有想過這一套東西并不是企業的知識系統。如果企業沒有知識系統的時候,是沒有辦法連接今天所有的變化和可能性。

知識管理的范圍,包含了企業知識的積累,以及技術與整個組織的兼容能力。有效的知識管理,其實在于你能不能做到「獲取知識」和「運用知識」之間的相輔相成。

今天,我看非常多的企業,其實更看重一件事情,你是不是知識驅動的一家企業?如果你沒有能力做這件事情,從戰略上講,你已經被動了。

知識管理的作用,在于我們能不能真正去創造「知識一體化格局」,在面對不確定性的時候,綜合協調各方資源,最后捕捉重大機遇。這其中很重要的就是組織與個人之間權責利的分配,你能否做到。

為什么我們大部分的企業不能做很大的授權,很大的原因我們沒有一個知識系統來做支撐,怕失控,但如果你不能授權員工在一線做創造性的工作,其實是沒有辦法獲得重大的新機遇。這就是創造知識一體化格局的知識管理的作用。

管理者需要“重塑領導力”

今天我們以往更需要討論領導力。因為,今天我們其實更需要每一層的領導者,能夠真正去影響和帶領整個團隊去發揮創造力。

我之前在另一個話題中講過,人力資源今天遇到的最大的挑戰是員工從勝任力轉向創造力,如果員工沒有創造力,組織是沒有辦法駕馭不確定性的。如何讓員工具有創造力并發揮創造力?很重要的改變是對領導人的要求變了。

過去幾年我不斷寫書寫文章告訴大家,重塑領導力變得非常重要。重塑領導力的內涵包含三樣東西:授權的能力、激勵的能力和培訓的能力。

你可能會說這三樣東西很普通,我們的日常工作都是這樣做的。我希望你能對照看一下,你是否真的懂“重塑”這個概念。

第一,授權的能力。我們在做授權的時候,是讓一個員工能夠真正擁有創造力的前提條件。

很多年輕的朋友總是問我,陳老師能分享一下你怎么教育孩子的,我說很簡單,信任、授權、欣賞。其實教育孩子跟帶年輕員工是一樣的,大部分時候家長不能信任,怕出錯,也不會給欣賞,總是苛求孩子變得更好。如果家長做不到這三件事情,孩子是長不起來的,我們稱之為“巨嬰”。

企業也是一樣,企業遇到最大的難題,沒有優秀的人,總是希望別人推薦。我告訴很多企業家,其實人就在你身邊,取決于你如何培養。

為什么我們要培養人,兩個原因:

第一,當你能培養人,他們能做出績效的時候,員工的成長會非常快;

第二,領導人有時間做更重要的事情。你必須有時間去做重要的事情,然后讓別人有機會做他重要的事情。

我深受德魯克的一個觀點影響:傳統的管理者時間屬于別人,有效的管理者時間屬于自己。我們大部分的領導沒有辦法把事情交給別人去做,做了別人重要的事情,反而沒有時間做自己更重要的事情。這就是傳統管理者和有效管理者的區別。

如果我們授權做得不好的原因,并不是權力的問題,而是你沒有把責任授權下去。這一點我不展開,我只是要告訴各位,如果你沒有授權的能力,不能讓更多人有創造力,不能讓更多人產生績效,同時,你也不能去做更重要的事情。

第二,激勵的能力。我們在談激烈的時候,有兩件最重要的事情:

一個是讓你的員工發揮績效;

另一個是你能不能讓你的上司采用更有價值的策略。

如果我們按照這個邏輯去做,我們發現激勵最大的難點,是如何讓有能力的下屬發揮能力、創造價值。這就需要我們關注幾件事情。很多時候激勵失效,大部分是因為領導人認為重要的事情,員工認為不重要。

一個有效的激勵必須關注三點:重要性、可見度、公平感。我請大家對照一下自己,我們應該在理念和觀念上注意什么,應該改變什么?

第三, 領導人培訓的能力。我在做組織研究時發現,大量的企業其實沒有接班人團隊,永遠只依賴于個體,認為找到一個合適的人就可以解決問題。接班人一定是一個組織系統,一個團隊,而不是一個人,所以接班人不能個體培養,而必須是組織培養,我們稱之為團隊學習。

最近,非常多六七十歲的企業家問我二代接班的問題,我告訴他,沒有一個孩子能接班,必須是你的孩子融入組織當中,讓組織接班,這就是今天的變化。

真正的培訓是什么?其實是通過績效檢驗。不論你講了多少課,寫了多少信,談了多少觀點,發表了多少內部講話,最終用你和他們一起的時候的績效來檢驗真正的培訓。

我擔心很多企業家在外面上課上多了,回到企業內部講話大家會聽不懂。怎么看你有沒有培訓能力,是看你的每句話是否可執行,你必須通過績效來檢驗你確實做了培訓。

培訓要解決一件很重要的事情,我們能不能讓員工專注于他的時間效率。換個角度說,當他來參加培訓的時候,他確實是學習和收獲了,而不是在耗時間。

例如我在企業做總裁的時候,開會的時候不允許沒有價值貢獻,就是你講的話一定要對聽的人有幫助,講問題和講原因對任何人都沒有幫助。

培訓要能對應需要培訓的人。我們在培訓中常犯一個很大錯誤,優秀的人得到培訓的機會很大,不會做的人得不到培訓的機會。

這樣導致的結果是什么?

第一,優秀的人發現你給的崗位太低了,培訓足夠多的時候他會離開;

第二,不會的人得不到培訓,你會發現更多的人不會;

第三,當超越他工作崗位的培訓給太多的時候,員工反而沒法專注做他的事情。

這就是我請你對照在企業內部,你是否懂培訓的三個現象。

當我們能懂變革管理、知識管理以及重塑領導力的時候,你就會明白為什么我們要從管理的基本職能轉向全新的管理內涵。

計劃、組織、領導、控制這四個基本職能只是一個基礎條件,在這個基礎職能之上,我們需要有新的管理內涵:變革管理、知識管理和重建領導力,這樣我們才可以面對組織績效的影響因素從內部移到外部,在不確定性中找到機會。

今天如果孕育傳統管理理論的土壤已然流失,那么是時候思考管理的新內涵了。我希望尋找新的理論,幫助中國企業真正成為價值型企業,成為未來中國經濟很好的引領者。

(來源:金融界)


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